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【HR必读】一文读懂10个OKR常见核心问题
在过去的OKR落地实施辅导中，经常有人问到OKR的各种问题。
比如：
OKR适合什么企业？实施OKR的公司需要什么条件？KPI和OKR有什么区别？
这些问题非常具有普遍性。所以，笔者将这些刚开始接触OKR的学习者经常提出的问题，整理了一下，帮助大家快速理解OKR的内涵。
OKR 的全称是目标(Objective)和关键结果(Key Results)。目标告诉我们要去哪里，关键结果建议我们应该如何到达那里。
它是一种批判性思维和持续自律系统，可帮助组织实现战略目标，增强组织的上下协同。
OKR是由英特尔创始人安迪·格罗夫 (Andy Grove) 创建的。当年在英特尔主要负责产品开发、营销和销售的约翰·多尔见证了 OKR 可以创造的奇迹。成为谷歌投资人后，他将OKR介绍给了谷歌。OKR在谷歌成功实施后，开始被业界所熟知。
随着时间的推移，越来越多的公司，如LinkedIn、字节跳动、华为、推特等，开始在组织中应用OKR。OKR对企业最大的价值在于帮助企业激发全体员工的智慧和努力，实现组织目标。
它能确保员工齐心协力，并做出可衡量的努力以快速实现他们的目标。任何组织都可以被视为一个团队。这个团队由许多来自不同背景和不同经历的人组成。因此，每个团队成员都有自己的目标是很自然的。
问题是：如果每个人都以各种方式工作并追求自己的目标，那么组织的目标会怎样？
想象一下，篮球比赛中有两支球队。
在第一支队伍中，每个队员都通力合作，他们都有一个共同的目标：赢得比赛。
在第二队中，每个队员都在为自己的目的而战。哪支球队会获胜？答案是显而易见的。
就像篮球比赛一样，在一个团队中，如果每个团队成员所做的事情都与他人一致，大家的目标对齐了，那么力量就不再是1+1=2。
它可以是 1+1=10 或 100。
如果您的公司或者团队，现在积极地探索增强团队上下协同的方法。
或者希望激发团队的智慧，一起为实现组织战略而寻求改善、增长、突破或者创新的挑战性目标，那么OKR就可以帮助到你。
OKR属于组织文化和思维变革的一种。对于那些目前没有太大改善需求的组织，不太适合。
两者有很多不同之处。
第一个显著差异是：KPI 是一种绩效评估工具，OKR 是一种批判性思维和持续的自律系统，它的功能主要是帮助组织实现其战略目标。OKR和绩效相关连，但是它对组织的价值又超出绩效管理。
很多时候，公司的伟大的愿景、使命和好的战略，只存在于高层管理人员的脑海中。组织要达到这些愿景、使命和战略，必须要有一个方法和工具，来将最高管理层的想法变为现实。
OKR就是这样的一个工具和方法，将公司的战略转化为团队日常可衡量的行动计划。
第二个显著区别是：KPI侧重于评估和结果。OKR 专注于改善性思维和改进管理流程。
例如，如果 CEO 的2021年KPI之一是销售额增长25%，那么它在 OKR 格式中是什么样子的？它会是这样的：
目标：2020年大力发展海外部门的创新业务
KR1：由创新业务带来的增值服务从300万增加为700万。
KR2：从0到1，打造三个利润率超过50%的创新产品。
KR3：在北美地区，开发三个我们从未尝试过的新销售漏斗。
大部分的时候，KPI 关注日常的经营数据，它是对我们业务目标达成的最基本的要求。而OKR 强调“改善”性思维和挑战卓越性目标。
通常用到OKR，是因为团队或者公司已经识别出了，接下来在一个短的周期内，比如2-4个月的时间，业务或者管理方面，需要聚焦改善哪个领域。
OKR与KPI是可以共同存在的。比如，我们发现有哪些KPI的指标没有达到的时候，我们可以使用OKR将这些指标提升。
又或者，如果我们为自己设置了非常有挑战性的KPI，我们可以使用OKR让团队清楚如何到达这个目标。
第一，与任何变革一样，OKR 需要公司高层管理人员的全力支持。
例如 CEO。全力支持并不代表CEO口头承诺在公司使用OKR。相反，在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时，CEO会检查并提醒相关团队成员OKR的进展情况。以确保OKR在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。
第二，CEO和使用OKR的团队的沟通，不能只是一个季度一次，需是要抓住每一次沟通的机会，一次又一次的重复公司的OKR。
比如每次开会的时候，可以强调一下，为什么公司要实施OKR？实施OKR对组织、对团队有什么好处？我们期望通过使用OKR达到什么目标？为什么当前这些目标对我们来说非常重要？
第三，使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标，而不是不切实际地试图完成所有目标。如果最初的目标设定不当，那么在OKR周期开始后，整个团队的时间和精力都会被浪费掉。
第四，我们必须有一个机制来严格执行和审查OKR的进度。OKR的目标是非常具有挑战性的，因为有挑战就会有突破。
有些团队在开始使用OKR后，因为日常工作过于繁忙，团队缺乏一个OKR回顾系统。渐渐地，OKR已经脱离团队的工作重点，甚至变成团队的负担。
第五，如果我们用OKR设定新的目标时，我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。我们要相信，现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。
第六，我们不可能一直实现具有挑战性的目标。这就是为什么我们必须记录我们的经验和教训。
例如，在OKR周期结束后，反思和回顾：为什么我们没有实现这个目标？我们如何在下一个周期中改善这个问题？
哪些资源可以帮助我们实现这一目标？在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？
如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。
我见过很多拥有足够多员工和合适产品的领导者，他们受到压力的重要原因之一是，他们是团队中少数几个始终最关注公司目标的人。
例如，有一次一个管理者告诉我，凌晨4点，他突然从床上跳起来，对自己说：“我还有一件重要的事情没有完成！”
在成功实施OKR的组织中，员工对团队目标有参与感，团队齐心协力为公司目标而努力，因为他们了解目标对公司的意义以及对自己的重要性。
在实现OKR的过程中，他们持续得到管理者的辅导和支持，他们持续获得成就感，这就是为什么他们的付出可以持续的原因。
成功实施OKR的团队，改变了管理者是团队中目标唯一负责人的传统工作模式。
OKR实施失败的原因有很多。最常见的其中一个原因是：OKR回顾会议没有及时召开。
在公司中，我们最稀缺的资源是“注意力”。
我们每个人每天可能会阅读数百封消息、接听数十个电话，并参加很多会议，甚至在出差途中也要处理各种工作。
当我们的注意力和时间，随时被各种信息吞没的时候，无法聚焦和专注要完成的OKR，并且定期回顾OKR的进展，设置的OKR就会不了了之，我们期望达到的结果就会没有保障。
有些公司把OKR当做一个项目来做，当OKR周期结束时，项目就就结束了。这是OKR文化在某些团队中不可持续的另一个原因。
OKR不应该被视为一个项目。它应该是组织内的一项持续的工作，更是一种持续的工作思维和工作习惯。
但是，如果你的公司是第一次实施OKR，我们建议你用2个OKR 周期来进行试运行。
在第一个周期开始之前，明确参加OKR试运行的团队以及团队成员的职责。然后利用2个周期的时间，来总结经验和教训，尤其是如何将标准的OKR方法。定制成适合你团队的方法，这样OKR才会在你的企业里持续地推广和使用。
如果是中小型企业的公司，可以使用OKR吗？
老实说，如果一个组织中没有强有力的领导力或良好的管理基础，我们其实无法取得任何非凡的成就。领导力和管理是我们想要实现企业一切伟大目标的基础。
而OKR给组织带来的价值之一就是让员工参与到业务中来，激发他们的智慧和主动性，实现“全员齐心协力，实现组织目标”的状态。
过去，员工的工作目标总是由他们的上级决定。这就是为什么在内心深处，员工认为这是老板想要实现的目标，而不是我想要做的。
当员工对团队目标没有参与感时，他们不会加倍努力完成它。OKR 是如何改变这种情况？OKR 中的目标设定是自上而下和自下而上的努力的结合。
换句话说，OKR中的目标设定不是上级给下级的简单任务分配。而是通过目标共创的方式，通过上级和下级之间的讨论，兼顾到组织和员工都想要实现的共同目标。
在讨论过程中，下属会告诉上司他想达到什么目标，想获得什么资源。上级也借此机会了解下级真正想要的是什么，从而知道如何帮助他们达成目标。
这种基于工作目标的共创和辅导，可以理解为一种高效的团队建设活动。如果您的经理和下属已经建立了良好的关系，这个过程将帮助您将信任和联系转化为结果。
因此，实施OKR的过程，本身也是一个提升领导力和管理能力的过程。、
这是许多管理者关注的问题。
首先，必须接受这样一个事实，即企业存在的目的是为了盈利。所以当员工加入时，薪酬福利是他对公司最基本的期望。
如果公司不能提供有竞争力的薪酬配套，比如同行业，其他公司给员工6k一个月，你给你的员工4k一个月，员工很难会有动力为你工作。所以，谈到员工激励的时候，并不能忽略薪酬。
但是，这是否意味着薪酬配套是员工对公司的唯一期望？
一般来说，当一个员工加入公司的时，有三个期望。
第一个期望是薪资，员工希望努力能够得到物质回报。
第二个期望是成长，员工希望通过一段时间的积累，看到自己成长并且不断获得成就感。
第三个期望是能够在公司有一个安全和值得信赖的环境，在这个环境中他觉得被人认可和需要。
想想那些之前离开你团队的表现出色的人？你的团队是否同时满足了他们的三个期望？
OKR之所以可以激活员工的智慧和参与性，是因为OKR过程中的一对一的辅导满足了员工的成长需求和被认可的期望。一对一辅导在 OKR 的实施中至关重要。想一想你当前与下属进行一对一辅导的频率如何？
根据一些管理者对我的反馈，在没有做OKR之前，他们有时忙到一个季度都无法召开一次部门会议，更别提花时间给下属做一对一辅导了。同时，也有些管理者他们每周都会给下属做一对一的辅导。
但是，在我和他们的员工谈过之后，员工反映他们不喜欢和上司开会。而且上司口中的“一对一的指导”，并不是他们期待的辅导，而是是对上司对他们的结果的“问责”会议。没有人喜欢被别人指责。
当下属接受一对一辅导时，他们期望获得资源帮助，并在上司的辅导下去完成一些令人惊艳的结果，从而感受到自身的成长。
成长等于快乐。
这就是为什么 OKR 可以用作沟通策略，并持续增强上司和下属之间的理解和信任的原因。
伟大的领导者是有远见的，他们会得到团队的支持。
当领导坚信OKR会给公司带来突破时，他们会用最简单直接的方式告诉团队：为什么？
西蒙·塞内克 (Simon Senek) 发表了关于“从为什么开始”的著名演讲。他用一个叫做黄金圈的模型来解释所有最杰出的领导者，比如史蒂夫乔布斯或马丁路德金，通过告诉他们Why-How-What来激励他们的追随者。
当我们想在我们的组织中实施OKR时，我们怎样向我们的团队解释我们为什么要实施OKR的原因？
我曾经听到一位客户告诉我：因为我的CEO想做 OKR，我们需要为他找到一位 OKR教练和顾问。从这个回答可以看出，这个员工并不觉得OKR很重要。对他来说，OKR只是CEO分配给他的另一项任务。所以当他收到这条指令时，他的目标只是完成OKR顾问的筛选。
还有一次我听到另一位CEO向她的团队解释为什么公司需要做OKR。“既然我们在科技行业，我们应该学习这个行业的最佳实践。我们以谷歌和通用电气为基准。”这个理由听起来合乎逻辑，但对员工来说可能没有意义。
员工希望从CEO那里听到的紧迫问题是：我们为什么需要OKR？这对我们公司目前有何帮助？对我个人又有什么好处？如果CEO无法回答这些问题，OKR最终将成为员工待办事项列表中的一项。
正确回答举例：为公司打开在俄罗斯的市场，提升我们品牌在俄罗斯年轻人心中的影响力，从而提升运营收入。或者，建立赋能的积极企业文化，培养世界一流战斗力的未来行业领袖等。
至此，10个关于OKR常见的核心问题全部梳理完毕。
最后分享给大家一句话：
任何一种工具都不是万能的，但每一种优秀的管理方式里面，一定有值得我们借鉴的那部分。
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